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Observatoire Chrétien de l'Entreprise et de la Société L'OCHRES exerce une mission d'observation des problèmes économiques et sociaux, particulièrement de ceux qui relèvent des interactions entre l'entreprise et la société.

Observatoire Chrétien de l'Entreprise et de la Société

L'OCHRES exerce une mission d'observation des problèmes économiques et sociaux, particulièrement de ceux qui relèvent des interactions entre l'entreprise et la société.

 
 
 
 
 
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Point d'actualité sur la souffrance au travail

Le sentiment de souffrance au travail semble s’accroître actuellement. Il est bien sûr difficile d’objectiver l’ampleur de ce phénomène aux dimensions multiples. Mais les remontées de terrain  accréditent l’idée d’une réelle recrudescence depuis quelques mois. L’objectif de ces quelques idées jetées rapidement sur le papier est de faire un bref tour d’horizon des derniers développements d’un sujet éminemment complexe, tant du point de vue psychologique, juridique que de l’analyse socio-organisationnelle. On en pardonnera donc le côté hâtif et parfois péremptoire.

 

Notons tout d’abord que le mouvement général sur un siècle est à la diminution des accidents de travail et de la pénibilité physique et  à l’accroissement des maladies professionnelles ainsi qu’à l’émergence d’une souffrance morale qui tend à s’exprimer de façon beaucoup plus libre.

 

Constatons également que la prise de conscience des risques psychosociaux a fortement progressé ces  dernières années au sein des entreprises. Les comités de direction n’en sont plus à nier le phénomène ; ils savent qu’il s’agit d’un risque à gérer, un  risque humain, un risque juridique et un risque financier, même si les solutions mises en place sont encore loin d’être adaptées aux objectifs affichés et poursuivis.

 

L’ampleur financière du risque, liée aux réparations indemnitaires, n’est pas pour rien dans cette prise de conscience. « Le principe de prévention » issu de la retranscription dans la loi du 31 décembre 1991 de la directive européenne du 19 juin 1989, opère une véritable révolution copernicienne dans l’approche de la santé au travail telle qu’elle s’était développée dans le droit français depuis plus d’un siècle. Nous passons, en effet, d’une approche technique de la prévention des accidents de travail à une approche systémique du développement de la santé au travail, révolution qui s’accompagne d’une obligation de résultat en la matière, qui vient  se substituer à l’ancienne obligation de moyens.

 

Il ne suffit plus, comme avant, de respecter l’abondante réglementation technique liée à « l’hygiène et la sécurité » pour en être quitte des obligations de l’entreprise ; tout accident de travail peut aujourd’hui devenir la preuve que cette dernière a failli au principe de prévention et à son obligation de résultat.

 

L’évolution de l’arsenal juridique a été étayée par un développement significatif de la recherche.  L’intégration des approches sociologiques, psychiatriques et psychosociales  à l’ergonomie a permis des analyses plus fines des dimensions structurantes du travail dans le développement de la personne, aussi bien dans sa relation à elle-même que dans sa relation à autrui et au groupe.   Des travaux aussi différents que ceux de Christophe Dejours ou de François Dupuy en témoignent de façon exemplaire.

 

Les observateurs de l’OCHRES pourraient même penser que les travaux des sciences humaines viennent accréditer la vision de l’homme au travail telle qu’elle se développe depuis Rerum Novarum dans les grandes encycliques sociales et que des évolutions culturelles profondes sont en marche en ce qui concerne le sens et le place du travail dans la société.

 

De ce point de vue, il est particulièrement intéressant de constater que les partenaires sociaux, dans l’ANI du 19 juin 2013 sur la Qualité de vie au travail, mettent en évidence le lien pour ainsi dire organique qui existe entre la qualité du travail et la qualité de vie au travail, entre la performance de l’entreprise et le développement des compétences individuelles et collectives.

 

Dans le même mouvement, on constate aussi que  l’évolution du droit de la négociation  semble enclencher un changement en profondeur de l’approche des relations du travail, s’appuyant, pour ce faire, sur différents thèmes concernant la santé au travail.   Dans le passage progressif qui s’effectue sous nos yeux, des NAO (Négociations Annuelles Obligatoires) aux NO (négociations obligatoires triennales), le curseur du cadrage réglementaire s’est progressivement déplacé de la forme vers le fond, jusqu’à imposer, sans l’afficher officiellement, un nouveau modèle de négociation.

 

Du modèle traditionnel des « négociation sur position » tel qu’il s’est ritualisé autour de la NAO, dans lequel les directions d’entreprise et les syndicats affichent des positions a priori les plus éloignées possibles par exemple sur le niveau d’augmentation salariale (+ 10% pour la CGT, + 0,2% pour l’employeur) et où l’enjeu est de parvenir au fil des séances au niveau déterminé à l’avance par le comité de direction, les évolutions réglementaires depuis octobre 2009 tendent à imposer un tout autre modèle de négociation, qu’il est convenu d’appeler « négociation sur le fond ».  Dans ce modèle, la négociation se définit comme un processus de codécision entre des acteurs interdépendants ne partageant pas le même point de vue. Rien de plus interdépendant, en effet, qu’un salarié et son employeur. Si, d’autre part, les protagonistes sont du même avis, point n’est besoin de rentrer dans le processus. Enfin, s’il n’y a rien à codécider, il n’y a rien à négocier.

 

Le législateur impose également le processus par lequel il convient de négocier, exigeant, comme le veut la méthode de négociation « sur le fond »,  que les protagonistes élaborent ensemble un diagnostic, sur lequel ils doivent adosser un plan d’action. Cette méthode de négociation, qui fait du diagnostic un nouvel objet de  droit, a été majoritairement appliquée aux thèmes de la santé au travail (risques psychosociaux, pénibilité, gestion des âges et, aujourd’hui, qualité de vie au travail. Cette méthode de dialogue social, fondée sur un diagnostic et un plan d’action, se renforce encore si on y ajoute d’une part le Document Unique d’évaluation des risques professionnels et, d’autre part, la Base de Données Economiques et Sociales que les entreprises ont à élaborer pour le 14 juin prochain.

 

Lorsqu’on rapproche toutes ses évolutions, on constate un décalage saisissant entre le faisceau d’obligations auxquelles les entreprises sont soumises en terme de prévention de la santé au travail, la précision des diagnostics et des plans d’action qu’elles ont à mettre en place, la richesse des consultations et des négociations qui doivent être engagées avec les partenaires sociaux, et un sentiment de souffrance au travail qui s’accroit.

 

Quelles sont alors les raisons de ce décalage ? Elles sont, bien sûr, multiples et d’origine aussi bien sociétale qu’économique, sociale que politique. De plus, l’analyse se heurte à des réalités d’entreprise de plus en plus fragmentées qu’il est difficile d’embrasser d’un seul regard.  Au risque donc de caricaturer des phénomènes pour ainsi dire fluides, nous ne retiendrons que deux raisons parmi les principales, deux raisons qui, en fait, se combinent.

 

La première raison, c’est la généralisation de  l’Organisation Scientifique du Travail (OST) qui s’étend de l’industrie vers l’ensemble des activités de service. La seconde, qui permet à la première de trouver des développements  difficilement imaginables à l’époque fordienne, se trouve dans l’extraordinaire bon technologique procuré par les « technologies de l’information et de la communication ». La réunion de ces deux lignes de force produit à la fois une généralisation de l’approche procédurale de la gouvernance des entreprises et procure des possibilités virtuelles et illimitées de jouer sur les paramètres de la modélisation aussi bien de la production que de la gestion. 

 

Ces deux avancées majeures donnent l’impression de pouvoir adapter l’organisation au plus près des évolutions de marché et d’optimiser par les processus, les progiciels et les procédures l’ensemble de l’organisation et de la production de l’entreprise. Ce triomphe technologique s’accompagne dans la réalité d’une débâcle à la fois culturelle et  managériale.

 

Débâcle culturelle qui finit par confondre le concret et l’abstrait, le travail prescrit et le travail réel, la carte et le territoire. Au niveau du comité de direction, n’est souvent  recevable de la réalité que ce qu’y peut s’inscrire dans un tableur, un indicateur ou un tableau de bord. La dérive de l’indicateur se déroule selon un chemin bien balisé. D’abord signal d’alarme que l’on interprète dans un contexte particulier, il se transforme vite en objectif et d’objectif il devient un impératif strictement applicable.

 

Dans une entreprise bien connue et qui s’enorgueillît  de la richesse et de la variété de ces procédures, on avait observé que l’on pouvait optimiser l’intervention des régleurs sur les machines en les invitant à vérifier les réglages chaque fois qu’une machine avait produit, disons, trois cents pièces. L’indicateur (en l’occurrence ici 300 pièces)  invite donc à faire vérifier par l’opérateur les réglages de la machine. Jusqu’ici, rien à dire.  Delà, l’analyse du travail montre que si l’on donne aux régleurs l’objectif d’aller surveiller une machine chaque fois qu’elle aura produit trois cents pièces, on peut optimiser leurs interventions et leurs déplacements dans l’atelier.  L’indicateur se transforme ainsi en objectif. Jusque-là, rien à dire non plus.  On calcule alors que si le régleur ne se déplace que pour aller vérifier des machines qui ont produit trois cents pièces, on pourra économiser un poste et demi de régleur. Mais pour cela, il faut transformer l’objectif en impératif. Dans ces temps de concurrence mondialisée, la recherche de l’optimisation est souvent une condition de survie. Donc, jusque-là, toujours rien à redire. Sauf que nous sommes en mars 2008, que l’on travaille sur des séries plutôt longues et que, la crise venant, il faudra vite passer à des séries plus courtes d’environ cent-cinquante pièces et qu’il faudra, bien sûr régler, la machine à chaque changement de pièce…. Que pensez-vous qu’il arrivât ? Deux heures de grèves pour obtenir l’autorisation que les régleurs viennent régler les machines à chaque changement de pièce.

 

Depuis Aristote, on ne raisonne, bien sûr, jamais à partir de l’exemple, qui n’a qu’une valeur d’illustration. Cela dit, celui-là est typique de l’écart qui se creuse entre la réalité des situations de travail vécues au quotidien par les salariés et sa représentation par la superstructure de gouvernance dont la culture scientiste la conduit à penser qu’il suffit de changer la carte pour faire évoluer le territoire et que le travail bien fait est celui qui présente tous les traits d’une parfaite conformité à ce qui a été prévu, modélisé, procéduré.

 

On pourrait ici distinguer deux types de conformité : une conformité à l’identique et une conformité analogique. L’OST, telle que Charlie Chaplin l’a figurée dans Les Temps Modernes, est fondée sur la conformité à l’identique. L’opérateur n’est pas là pour penser ni pour adapter, mais pour répéter le geste qu’on lui demande de produire avec la même régularité et la même fiabilité que la machine. Mais, comme le montre déjà Chaplin, s’agit-il encore vraiment d’un travail ? L’effet produit est bien connu : l’opérateur utilise son intelligence pour contourner la procédure et conquérir, seconde après seconde, un espace pour lui.

 

Vu sous cet angle, deux éléments semblent structurer le travail humain : la maîtrise de la règle et son adaptation. Ainsi n’y a-t-il pas de travail sans leur apprentissage. On est reconnu par ses pairs lorsqu’on peut leur montrer que l’on maîtrise les règles du métier. Mais travailler, c’est en même temps se heurter constamment à la résistance du réel et à la nécessité d’adapter les règles aux circonstances particulières et changeantes des situations. Du reste, de quoi parle-t-on au travail, si ce n’est des multiples adaptations que l’on est amené à apporter aux procédures, aux consignes, aux règles.

 

Aussi faut-il que l’adaptation ne soit pas conçue comme un défaut. Dans une culture de la conformité « à l’identique », l’adaptation est interdite par principe. Souvent même, dans notre pays, c’est la réglementation qui impose ce type d’interdiction sous peine de retirer une licence ou une habilitation. Ce qui conduit l’opérateur, qui ne veut pas arrêter son travail, à faire semblant et à mentir. Son manager de proximité est lui-même obligé de couvrir son équipe, perdant ainsi tout crédit auprès d’elle et donc la possibilité de la manager vraiment. Réapparaissent, même dans des sites classés SEVESO, des phénomènes de clans et de brimades, où le groupe, n’étant plus managé par le chef d’équipe,  subit la loi du caïd. Mais facialement, tout va bien : les procédures sont réputées être respectées et les comités de direction semblent avoir ce qu’ils ont demandé.

 

Quel crédit peut-on accorder à une direction lorsqu’on est obligé de mentir pour pouvoir exécuter son travail ? Quelle vision du travail bien fait peut-on partager lorsqu’on ne peut plus parler de la manière d’adapter les consignes aux circonstances de la réalité ? Se développe alors des formes de conflit sans grève, où le salarié fait oui avec la tête et non avec les pieds. Ce qu’on appelle la désaffiliation et qui guette toute entreprise qui ne réfléchit pas sur les formes « analogiques » de la conformité, c’est-à-dire sur la manière dont on intègre l’adaptation à l’intérieur même des processus.

 

Cette application à l’identique de la règle a  progressivement réussi à vider de leur sens les différents diagnostics de santé prévus par la réglementation. Ainsi en va-t-il, par exemple, du Document Unique d’évaluation des risques professionnels, qui doit servir de base aux actions de prévention en matière de santé et de sécurité au travail. Il s’agit d’évaluer, par unité de travail, « tous les risques pour tous les travailleurs ».  Certains de ces documents sont devenus de véritables « usines à gaz », impossibles à imprimer tant ils comportent de lignes et de pages, si bien qu’ils ne servent plus qu’à justifier le poste de celui qui le renseigne et, ce faisant, une prétendue conformité à la réglementation. On répond à la gestion du risque juridique par une procédure formelle, pensant que la conformité « à l’identique », conformité à la lettre de la réglementation, préserve, par le respect scrupuleux de l’épaisseur du trait, de tout dérapage présent et à venir. Cette approche, si elle arrive à diminuer les accidents bénins, accroit, dans la réalité, la gravité des accidents.

 

Le réductionnisme scientiste auquel nous assistons dans la culture des comités de direction est sans aucun doute l’une des causes majeures du sentiment de recrudescence de la souffrance au travail. Interdire l’adaptation, c’est empêcher que l’on puisse mettre dans son travail son intelligence et son cœur. Il s’agit là d’une des formes les plus insidieuses du totalitarisme.

 

L’ANI du 19 juin 2013 sur la Qualité de Vie au travail invite à repenser la place du travail réel au sein de l’entreprise, à la fois dans sa dimension de développement personnel et collectif, montrant qu’il s’agit de la voie véritable de la performance. Ce texte, sans doute sans le savoir, s’inscrit dans beaucoup de ses pages, dans la lignée des grandes encycliques sociales.

 

 

Jean-Nicolas Moreau

 

 

 
Dernière modification : 02/04/2014